Горный горизонт 
Затраты на поддержание действующих мощностей, известные как поддерживающий капитал, часто составляют половину или более всех капиталовложений в горнодобывающей отрасли, однако им уделяется значительно меньше внимания, чем проектам роста. Многие руководители сталкиваются с несоблюдением бюджетов и срывом планов, что заставляет их пересматривать подходы к управлению этими многомиллиардными инвестициями. На фоне растущих экологических требований, циклов замены оборудования и освоения новых участков расходы на поддержание операций продолжают расти.
Проблема заключается в недостатке стратегического контроля. Бюджеты поддерживающего капитала обычно состоят из сотен или тысяч разрозненных статей расходов, от проектов по управлению отходами стоимостью 100 миллионов долларов до замены оборудования за 100 тысяч долларов, что затрудняет координацию. Как отмечают эксперты Bain & Company, одна из глобальных горнодобывающих компаний за пять лет столкнулась с тем, что ее годовые расходы на эти цели колебались от 20% ниже до 20% выше бюджета. При этом 60% запланированных проектов не запускались в срок, а 75% реализованных оказались внеплановыми.
Ведущие компании находят более эффективный путь, внедряя для поддерживающего капитала такую же строгую и централизованную стратегию, как и для крупных инвестиционных проектов. По мнению аналитиков Лиама Коннолли, Стюарта Лава, Алистера Корбетта и Роузи Каур, ключ к успеху лежит в балансе между ответственностью на местах и общекорпоративной дисциплиной. Это позволяет улучшить прозрачность, исполнение и рентабельность вложений.
Наиболее эффективные менеджеры фокусируются на нескольких ключевых практиках. Во-первых, они четко разграничивают зоны ответственности: центральные команды курируют самые дорогие и сложные проекты, а региональные и местные – рутинные задачи, где важны знание операционных процессов. Во-вторых, бюджеты привязываются к долгосрочным планам развития активов, что делает прогнозирование более точным. В-третьих, основное внимание уделяется не количеству проектов, а их ценности: около 80% расходов обычно приходится на 20–30% проектов, и именно они подвергаются самому тщательному контролю.
Наконец, успешные компании применяют гибкое перераспределение средств. Вместо жестких годовых бюджетов создается централизованный резервный фонд для крупнейших проектов, а для небольших инвестиций используются пулы на уровне предприятий. Неиспользованные средства оперативно перенаправляются на покрытие задержек или изменений в приоритетах, гарантируя, что капитал всегда работает там, где он приносит максимальную пользу.
Упомянутая ранее компания, внедрив этот подход, добилась значительных улучшений. Благодаря стандартизированным инструментам, новой базе данных и системе управления она получила контроль над 80% расходов на поддержание мощностей и смогла привести распределение капитала в соответствие со стратегическими целями. Такой уровень дисциплины применительно к поддерживающим инвестициям устанавливает новый стандарт эффективности для всей отрасли.
